倉儲物流企業(yè)：3個維度，以效率提升達(dá)降低成本之目標(biāo)
倉儲管理中，本身可以控制的成本就不多，如果生生地往下降，往往會適得其反，最終影響了正常的業(yè)務(wù)運作。所以，在不影響運作的前提下，如果依然想要達(dá)成降低成本的目的，不妨試著從效率提升方面入手。
大部分做倉儲物流的朋友，應(yīng)該清楚，咱們這個物流的細(xì)分領(lǐng)域，比做運輸物流的要難。
這個難，不僅僅是管理難度大（倉庫面積大、人員多、設(shè)備也多、安全責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任大），最主要的是，辛苦的付出，也很難獲得太好的回報。
三方物流企業(yè)中標(biāo)的運輸業(yè)務(wù)，如果想要外包，只要不是價格低得太離譜，很多車隊或者小的三方物流企業(yè)都愿意承攬。
而中標(biāo)的倉儲業(yè)務(wù)則比較尷尬，大部分都砸在了自己手里——只能自己來運營，能外包的，也無非是其中的一些裝卸業(yè)務(wù)。
倉儲管理中，本身可以控制的成本就不多，如果生生地往下降，往往會適得其反，最終影響了正常的業(yè)務(wù)運作。
所以，在不影響運作的前提下，如果依然想要達(dá)成降低成本的目的，不妨試著從效率提升方面入手。
1 協(xié)調(diào)甲方對特殊訂單進行管理
在聊這部分內(nèi)容前，先來聊下制造型企業(yè)的訂單管理。
生產(chǎn)工廠下線的貨物，全部發(fā)往各區(qū)域的分銷中心倉庫，不會參與客戶訂單分貨?？蛻粲唵蔚臄?shù)據(jù)，主要來自于各地分銷中心倉庫的庫存。
三方物流企業(yè)管理的甲方的倉儲業(yè)務(wù)（分銷中心倉庫），其貨物來源主要有2個：一個是生產(chǎn)工廠直接到貨，一個是從其他區(qū)域的倉庫調(diào)撥到貨；其貨物去向主要是2個：一大部分是發(fā)往客戶處，只有一小部分是會調(diào)撥到其他倉庫的。
上面的發(fā)貨邏輯適用于目前大部分的甲方，清楚了這一點，接下來的「甲方特殊訂單管理」就好理解些了。
1）Cross Docking
大概的邏輯是這樣的，甲方的計劃員直接從工廠發(fā)到倉庫途中的貨物作為要發(fā)貨的備選庫存，然后等到貨物卸到分銷中心備貨區(qū)以后，不再轉(zhuǎn)移到貨架上，而是直接裝到發(fā)貨的車輛上。
這樣的話，相比較以往的費用，甲方少了一筆存儲費，只有裝卸費用產(chǎn)生。
需要注意的是，因為系統(tǒng)是按照先失效先放行的原則進行自動分貨，Cross Docking 的模式相當(dāng)于打破了系統(tǒng)正常的分貨邏輯。所以，是需要人工干預(yù)進行訂單匹配的，通常叫做指定批次發(fā)貨。
2）工廠直運
當(dāng)某個客戶所下單的品類中，某個品類下單量特別大，可以考慮直接從工廠發(fā)運。也就是說，將客戶訂單下的貨物分成了兩部分，一部分貨物直接去工廠提貨，剩余的那部分貨物從分銷中心的倉庫發(fā)貨，運送至終端客戶處。
這樣，相比較以往的發(fā)貨模式，對于甲方而言，少了1次在分銷中心倉庫的存儲費和2次裝卸費。
當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，可能承運商這一趟的運輸距離變長了，但大家別忘了，這部分費用的增加，還可以跟，以往工廠至分銷中心倉庫之間的運費做對沖呢。
3）跨倉直運
跨倉直運是什么概念呢？就是，通常情況下，客戶會在每個地理區(qū)域設(shè)置一個倉庫，覆蓋該區(qū)域的客戶訂單，比如，東北區(qū)域、華北區(qū)域等。偶爾會出現(xiàn)，客戶所下的訂單，所在區(qū)域（華北）的倉庫無法完全滿足的情況。
以往的操作邏輯是，客戶的計劃人員，先從其他區(qū)域（如華南）的倉庫調(diào)撥一部分貨物到華北區(qū)域，然后，客戶的訂單再從華北倉揀選發(fā)運。
跨倉直運，相當(dāng)于說，華北客戶的那個訂單直接從華南區(qū)域做好揀選，直接發(fā)運到終端客戶處。對于甲方而言，較原有模式，也是一種成本上的節(jié)省。同時，客戶訂單的整體時效也縮短了。
2 依據(jù)ABC分類法定期調(diào)整布局
大家對庫存ABC分類法應(yīng)該不陌生吧？
其基本點是：將企業(yè)的全部存貨分為A、B、C三類。管理時，對金額高的A類物資，作為重點加強管理與控制；B類物資按照通常的方法進行管理和控制；C類物資品種數(shù)量繁多，但價值不大，可以采用最簡便的方法加以管理和控制。
ABC類物資也基本上符合二八法則，也就是說，那些貨值較高的貨物，其品種數(shù)占到所有貨物的20%。
倉儲物流企業(yè)在進行貨物的布局設(shè)計時，其實，是可以從另外一個維度來管理的——快慢流。所謂的快慢流，其實就是出貨頻次的高低，那些出貨頻次高、出貨量大的貨物，我們即可將其定義為A類，把出貨量小、頻次低的產(chǎn)品，定義為C類，中間的即為B類。
為什么調(diào)整布局，就可以提升效率呢？咱們來假設(shè)一個場景，倉庫內(nèi)安裝有5層的貨架，備貨區(qū)集中在其中一側(cè)，發(fā)貨時，叉車司機的行駛路線是，從備貨區(qū)領(lǐng)取任務(wù)，然后到指定的排位進行取貨，然后，從排位處出發(fā)，再行駛到備貨區(qū)。
在這里，叉車司機的效率跟兩個因素有關(guān)，第一個因素是運輸距離，也就是說，離備貨區(qū)越遠(yuǎn)，往返的行駛距離就越長；第二個因素是取貨難度，可以理解為，貨物存放的層數(shù)越高，取貨難度越大。距離越長、層數(shù)越高，那么，所耗費的時間就越長。
如果大家理解了前面的內(nèi)容，那么，對倉庫內(nèi)的存儲區(qū)域進行規(guī)劃就顯得非常必要了。離備貨區(qū)越遠(yuǎn)、層數(shù)越高的庫位，設(shè)置成呆滯品的存放區(qū)（Slow），放C類物資；靠近備貨區(qū)、層數(shù)越低的庫位，設(shè)置成快速周轉(zhuǎn)品的存放區(qū)（Fast），放A類物資。
另外，由于倉庫內(nèi)存儲的貨物品類不同，每個季節(jié)大家對貨物的需求也不盡相同，存儲服裝的倉庫最明顯了。所以說，對于倉儲管理人員而言，要定期對倉庫的快慢流貨物進行調(diào)整，這個「定期」，短則1個月，長則最多不要超過1個季度。
通過一年的數(shù)據(jù)積累，倉儲管理人員（有的倉庫是又專門的系統(tǒng)操作人員來做這件事情）要總結(jié)出來規(guī)律，并把這項工作形成一種程序，每年都要持續(xù)做下去。
3 減少不必要環(huán)節(jié)優(yōu)化發(fā)貨流程
1）改變備貨方式
傳統(tǒng)貨架倉庫，其發(fā)貨流程通常是這樣的：
首先，叉車司機或者揀貨員開始備貨直至完成；其次，倉管員清點備貨區(qū)的貨物的數(shù)量；第三，司機清點數(shù)量并與倉管員進行貨物交接；第四，雙方交接完畢后通知工人開始裝車直至車輛出庫。
我們可以考慮將第一步和第二步的工作進行整合，也就是說，叉車司機和揀貨員在備貨的同時，讓倉管員就開始進行貨物清點，這樣，當(dāng)備貨完成后，倉管員的清點工作也基本上完成了。這種備貨方式的改變，可以在一定程度上提升發(fā)貨的效率。
除此之外，還可以考慮，將合并后的第一步和第二步，跟第四步的流程進行優(yōu)化。如何實施呢？
首先，將客戶的訂單拆分成整盤和散箱。比如，某個代碼訂單的數(shù)量是1020箱，設(shè)定庫存中一個整盤的貨物數(shù)量是100箱，那么完成該訂單只需要10個整盤以及20箱的散貨。
按照測算，散貨的備貨效率低，清點效率低，而整盤的備貨和清點效率高。為什么散貨的備貨效率和清點效率低呢？因為散貨在備貨時，需要揀貨人員手工揀選，然后，碼放到備貨的托盤上，整盤可以直接用貨叉取；散箱在核對時，需要一箱一箱清點，整盤在核對時，只需要確認(rèn)每層數(shù)量和層數(shù)即可。
所以，可以考慮在所有的散箱貨物備貨、清點完成且跟司機交接完畢后，通知裝卸工裝車，然后在裝車的同時，安排叉車司機從貨架上取訂單中整盤的貨物。如此，整個備貨、發(fā)貨的時間就縮短了，效率自然會有所提升！
2）組合訂單備貨
所謂的組合訂單備貨，其實，也是涉及到了客戶訂單的構(gòu)成。有些客戶，尤其是大客戶，在同一天，可能會多次下單，每個訂單下面，又有多個交貨號。比如，大型連鎖超市，像沃爾瑪、華潤萬家等，其訂單就有類似特點。
系統(tǒng)的分貨邏輯是按照最小單位的交貨號，而非訂單號生成單據(jù)（同一個訂單號下可能有多個交貨號）。終端客戶如果沒有特別囑咐交貨時必須按照交貨號進行交貨的話，其實是可以通過系統(tǒng)對同一訂單號下的交貨號進行組合，然后生成一個大的備貨單，再安排揀貨。
怎么理解呢？假設(shè)某客戶某天下了3個訂單，每個訂單下面有5個交貨號。舉個極端的例子，假設(shè)A訂單下，每個交貨號下只有1個品種的貨物，分別是10箱、15箱、20箱、25箱、30箱，該物料代碼的一個整盤的標(biāo)準(zhǔn)是50箱。
在不組合交貨號備貨的情況下，揀貨員需要到散貨排位上分別揀5次。而如果組合交貨號以后，那么累計需要揀選的貨物數(shù)量就是100箱，那么，想要完成這個訂單，只需要讓叉車司機取出來2個整盤的貨物即可。
一個品種的貨物尚且如此明顯，如果該訂單下面，每個交貨號都有多個物料代碼的話，節(jié)省出來的時間就更加顯而易見了。
希望今天的分享，能夠?qū)}儲物流人員，有所啟發(fā)！
